HVMG firma contratos de gestión para dos hoteles de Charlotte


dos hoteles en Charlotte

CHARLOTTE, Carolina del Norte – Hospitality Ventures Management Group (HVMG), una compañía privada de inversión y administración de hoteles con sede en Atlanta, anunció que ha firmado acuerdos de administración para operar dos hoteles de Charlotte, el TownePlace Suites Charlotte Fort Mill de 105 habitaciones y el 123- habitación Holiday Inn Express & Suites Charlotte-Ballantyne. Los dos hoteles de Charlotte marcan la novena y décima adquisiciones en los últimos dos meses.

«A medida que la industria hotelera continúa su modesto camino de recuperación, los propietarios buscan operadores experimentados con un historial probado en entornos operativos desafiantes», dijo Robert Cole, presidente y director ejecutivo de HVMG. “Nuestro equipo ha sobrevivido a varios ciclos y ha posicionado a HVMG de manera única para ser más proactivo y ágil que la mayoría. Los resultados de nuestra cartera durante la pandemia superan sistemáticamente a la industria en métricas como la ganancia operativa bruta por habitación disponible (GOPPAR) y los márgenes de ganancia operativa bruta (GOP) medidos por los datos de STR «.

TownePlace Suites Charlotte Fort Mill

TownePlace Suites está a menos de cinco millas del Ballantyne Corporate Park y se encuentra junto a la sede de Red Ventures. Las comodidades del hotel incluyen un desayuno caliente gratis, piscina al aire libre, asientos en el patio alrededor de una fogata al aire libre y dos parrillas Weber, gimnasio, salas de reuniones, sala de juegos, lavandería para huéspedes y área de trabajo en el lobby. Las habitaciones cuentan con cocinas totalmente equipadas con hornos de tamaño completo, cuatro quemadores, refrigeradores, lavavajillas y microondas.

Holiday Inn Express & Suites Charlotte-Ballantyne

El Holiday Inn Express & Suites está cerca de Ballantyne Corporate Park, cerca de Siemens, Premier Inc. y Accenture, ya un corto trayecto en coche de Uptown Charlotte. El hotel ofrece un desayuno Grab & Go Express Start de cortesía, una sala de reuniones, un centro de negocios, un gimnasio abierto las 24 horas y una piscina al aire libre. Las habitaciones ofrecen ropa de cama Simply Smart, conectividad WiFi, minirefrigeradores y microondas.

Los ejecutivos de TPG están planeando un cambio en la dirección de la gestión externa


TPG Rob Leven y Tim Muir
Robert Leven es el director de inversiones y Tim Muir es el director de desarrollo de TPG Hotels and Resorts.

Tim Muir, director de desarrollo de TPG Hotels and Resorts, y Robert Leven, director de inversiones, dijeron ALOJAMIENTO que ha llegado el momento de que TPG crezca alejándose de sus raíces de desarrollo establecidas hace 63 años para involucrarse más en la gestión externa, incluso a través de adquisiciones estratégicas. Dicen que las opciones que están considerando están dirigidas a los tipos de propiedades que han resistido mejor la pandemia y se adaptan a su cartera y experiencia: independientes con mentalidad de ocio.

La empresa fue fundada en 1958 por los veteranos de las fuerzas armadas Eve y Armond Procaccianti. Creo que el viento para las adquisiciones está justo detrás de nosotros ahora, no solo en términos de activos, sino también en términos de gestión «.

Él dice que los conocimientos basados ​​en las seis décadas de inversiones inmobiliarias hoteleras de la compañía influyen en el enfoque actual. “Consideramos la inversión desde la perspectiva de un propietario y buscamos empresas con valores fundamentales y culturas similares a las nuestras. Sabemos quiénes somos y en qué somos buenos. El servicio completo es el núcleo de nuestro trabajo, pero también hemos construido numerosos hoteles de servicio limitado como Residence Inns y Courtyards by Marriott, y también tenemos alrededor de 17 hoteles independientes en nuestra cartera «.

Leven dice que la compañía se había movido a comprar hoteles independientes con temas de ocio por una variedad de razones incluso antes de la pandemia. “Simplemente no sentimos que las marcas estuvieran agregando valor a algunos tipos de propiedad objetivo, por lo que compramos una colección de propiedades en Nantucket y Lake Winnipesaukee, New Hampshire, y un resort y puerto deportivo en Block Island, Rhode Island. También acabamos de cerrar una propiedad en la isla de Port Jefferson que tenía un puerto deportivo y un restaurante independiente y otros alimentos y bebidas hace apenas unos meses ”, explica.

Ambos describen algo así como una autoinvención, que se relaciona principalmente con la situación de la empresa en su ciclo de vida. “Queremos utilizar el valor de lo que creemos que está disponible con nuestra plataforma operativa y expandirlo y expandirlo, en lugar de simplemente permanecer en este pequeño ancho de banda y operar nuestros propios hoteles. Creemos que hay una manera de difundir esa experiencia ”, dice Leven.

Quieren lograr esto centrándose más en la gestión externa, es decir, cambiando el equilibrio de su cartera, que actualmente es propiedad y está operada en un 80% y administrada en un 20% por terceros. “Nos gustaría darle la vuelta a eso un poco. Continuaremos operando los hoteles que ya poseemos y en los que invertimos, pero queremos considerar la presencia de la compañía más para la administración de terceros ”, dice Leven. Sus medios para lograrlo son adquisiciones importantes.

Al comentar sobre las razones por las que los tiempos favorecen este cambio de operación sobre la propiedad, Muir comenta: “Somos buenos en lo que hacemos y sentimos que ahora tenemos el viento detrás de nosotros. Para usar una referencia náutica, los buenos tiempos son buenos para todos: cuando sube la marea, todos los barcos suben: botes pequeños, veleros, botes de remos y líneas de cruceros. Pero al final del día hay que operar incluso con marea baja «.

Leven dice que la compañía quiere «seguir siendo oportunista», lo que cree que significa considerar una variedad de propiedades que ya están en la cartera. Si bien ambos dicen que la pandemia no tuvo un gran impacto en su trayectoria actual, reconocen que el plan de crecimiento que describen podría aprovechar las oportunidades que presentan los operadores con dificultades. “Algunas de las empresas de gestión más pequeñas no eran realmente operadores; Eran desarrolladores que solo dirigían hoteles, por lo que la pandemia fue como una bomba atómica. Muchos se preguntan si ahora tiene sentido para ellos ”, dice Leven.

Empresas de gestión, mandatos de marca y el futuro de la industria hotelera


Tecnología operativa hotelera

Incluso antes de que la pandemia obligara a las empresas hoteleras a reducir el personal y cerrar algunas propiedades, hubo un impulso hacia operaciones centralizadas. La tendencia comenzó con reservas; Hoy en día, cuando los viajeros llaman para reservar una habitación, a menudo se los transfiere a un centro de llamadas remoto en lugar de hablar con un agente en el lugar. La tendencia luego pasó a la contabilidad, y el proceso de captura de transacciones financieras generalmente lo lleva a cabo un equipo en una oficina regional o corporativa.

Hoy en día, disciplinas como la gestión de ingresos y las ventas funcionan desde las oficinas corporativas, con miembros del equipo que dan soporte a varias propiedades en una cartera. En ventas, los clientes potenciales llegan a la sede corporativa y los equipos de ventas centralizados distribuyen los clientes potenciales a la propiedad individual que mejor se adapte a las necesidades del cliente potencial.

Las operaciones de la empresa de gestión y el grupo de propietarios pueden verse obstaculizadas por sistemas patentados o de marca que no se comunican ni comparten datos con otros sistemas.

Los sistemas patentados pueden afectar el rendimiento.

En el mundo de las ventas, los sistemas patentados o los sistemas cerrados restringidos evitan que los equipos centralizados visualicen las métricas de oferta y demanda para cada ubicación en un tablero central. Esto significa que no pueden recibir pistas sobre el objeto correcto de manera oportuna o que no pueden responder consultas sobre objetos adecuados dentro de una sola correspondencia.

El proceso es actualmente ineficiente y seguirán ocurriendo errores que, en última instancia, pueden llevar a decisiones equivocadas. Las marcas podrían considerar cambiar sus contratos con ciertos proveedores de tecnología, lo que obligaría a sus operadores a instalar algunos de sus sistemas centrales.

Los sistemas abiertos aumentan la transparencia y reducen los costos.

Si los operadores tienen la capacidad de implementar sistemas creados con API abiertas que pueden compartir datos con otros sistemas críticos de terceros, como la gestión de ingresos y la inteligencia empresarial, tienen formas más eficientes de centralizar y analizar los datos para tomar decisiones más rentables.

Entonces, por ejemplo, si los operadores están utilizando sistemas de marca y espacio de catering para una pequeña cantidad de propiedades en su cartera, deberían considerar instalar un sistema de terceros en las propiedades restantes que puedan extraer datos del sistema de la marca. Al instalar un sistema de terceros, los datos se pueden pasar a una herramienta de BI para obtener una vista única de su rendimiento propietario. De lo contrario, las empresas de gestión dedicarán una cantidad excesiva de tiempo a normalizar los datos y generar informes.

Una vista única y centralizada de los datos no solo mejora los informes, sino que también puede generar mayores ingresos y rentabilidad para ayudar a las empresas de gestión a tomar decisiones más inteligentes basadas en datos. Por ejemplo, si se acerca un evento importante a la ciudad y los organizadores del evento están considerando varios hoteles en una cartera como posibles anfitriones, una vista central de la disponibilidad y la demanda de salas de reuniones en toda la cartera puede agilizar mejor el proceso de RFP y adaptar los paquetes atractivos a un particular. planificador de eventos Hotel para conducir. Los equipos de ventas pueden pasar de medidas reactivas a medidas más proactivas para asegurar reuniones y acuerdos grupales.

El momento del cambio.

Ahora es un buen momento para que los operadores y las marcas se unan para acelerar la innovación que ayudará a los administradores de propiedades a realizar trabajos mejores, más rápidos y más rentables. Las operaciones centralizadas requieren que los equipos accedan y analicen de manera más eficiente los datos de todas las propiedades de la cartera, y los sistemas cerrados y aislados a menudo no son una solución.

A medida que los socios de marca trabajan para garantizar que sus operadores estén preparados para el éxito, es fundamental permitirles utilizar las herramientas adecuadas para el trabajo en cuestión. Con el entorno COVID-19 actual, la aceleración de la colaboración entre proveedores de software ha abierto la posibilidad de combinar software que funcione en conjunto para satisfacer las necesidades comerciales. Un buen lugar para comenzar es brindar opciones de tecnología para garantizar una amplia gama de opciones para todos los clientes.

Ventajas y dificultades de la gestión de la RSE en empresas de viajes y ocio


La crisis de Covid-19 ha aumentado la importancia estratégica de la responsabilidad social corporativa (RSC) para todas las organizaciones. En particular, la pandemia ha creado conciencia sobre la necesidad de que las empresas pongan en marcha políticas y procesos responsables que centren la atención de la dirección en la sostenibilidad a largo plazo en lugar de las ganancias a corto plazo.

La gestión de los problemas de RSE es una forma necesaria de generar confianza en los consumidores e impulsar la recuperación empresarial.

La conciencia es aún mayor entre las empresas de la industria de viajes y ocio (T&L), cuyo negocio se ha visto dramáticamente afectado por la crisis, ya que los clientes han dejado de tomar decisiones de compra y viajes de negocios. Sin embargo, académicos y líderes empresariales ven la pandemia como un punto de ruptura para la transformación de las cadenas de valor del turismo a través de la integración de aspectos sociales y ecológicos. Se espera que las empresas de viajes y ocio se recuperen y emerjan empoderadas a través de innovaciones de productos, servicios y sistemas que fomenten formas más sostenibles de viajes de ocio y de negocios.

Además, las crecientes preocupaciones sobre el cambio climático y la conservación de los recursos naturales, así como las mayores expectativas de seguridad, diversidad y otros problemas sociales, han llevado la RSE a la corriente principal entre los consumidores también. Las actividades de RSE tienen un efecto positivo en la satisfacción del cliente, la lealtad y las decisiones de compra, y este efecto es más fuerte en las empresas orientadas al consumidor como muchas empresas de T&L.

Los clientes de T&L han demostrado un mayor deseo sin precedentes de transparencia, limpieza, vida comunitaria y conciencia social después de la pandemia. A menudo sopesan los problemas de seguridad, evitan los productos «táctiles» y prefieren comprar productos locales y no plásticos. Al mismo tiempo, no quieren que las empresas renuncien a sus objetivos y prácticas medioambientales durante estos tiempos turbulentos pero cruciales. En resumen, las actividades de RSE son ahora una forma necesaria para generar confianza en los consumidores y desarrollar el negocio de las empresas de viajes y ocio.

Gestión de la RSE en viajes y ocio

Un requisito previo para satisfacer las necesidades del cliente y recuperarse eficazmente después de la crisis es la integración de los aspectos ambientales y sociales en la estrategia y los procesos internos de la empresa. Para comprender cómo están equipadas las empresas de T&L y aprovechar esta oportunidad, investigamos las 260 empresas de viajes y ocio que cotizan en bolsa más grandes y examinamos la prevalencia de ciertas prácticas de gestión entre 2009 y 2018 que se centran en cuestiones sociales y medioambientales clave y son importantes o «esenciales». son «para el éxito de la empresa. Analizamos un total de 23 prácticas que contienen una combinación de objetivos explícitos y sistemas de gestión y capturan tanto la orientación estratégica de RSE de la empresa como la inclusión real de temas importantes de RSE en los procesos organizacionales.

Como se muestra en la Tabla 1, cinco prácticas reflejan cómo se integran las cuestiones de RSE a nivel de gobernanza, 10 se centran en la dimensión medioambiental (como las emisiones de gases de efecto invernadero, la calidad del aire, la gestión de la energía y la gestión de residuos); y los ocho restantes se centran en la dimensión social (como la calidad y seguridad del producto, el bienestar del cliente, las prácticas laborales y la salud y seguridad de los empleados).

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Curiosamente, las empresas de viajes y ocio tienen algunas diferencias importantes en comparación con las empresas más grandes de otras industrias. Por un lado, más empresas de T&L están estableciendo objetivos para reducir las emisiones de CO2 y equivalentes, utilizar los recursos naturales y el consumo de energía. Más empresas de viajes y ocio donaron, se ofrecieron como voluntarios y ofrecieron programas de formación general a los empleados. Además, una mayor proporción de empresas de T&L han recibido premios de RSE y han formalizado sistemas de seguimiento del impacto de sus productos y servicios. Es importante que cada vez más empresas de T&L hayan publicado informes de RSC, hayan creado comités o equipos de RSC para la gestión de temas de RSC y hayan vinculado los contratos de remuneración de sus ejecutivos a objetivos específicos de RSC.

Por otro lado, las empresas de viajes y ocio han introducido menos directrices para las innovaciones medioambientales y han utilizado menos sistemas organizativos certificados, como los sistemas de gestión medioambiental (EMS) y los sistemas de gestión de la calidad (QMS). Además, menos empresas de T&L ofrecieron programas de capacitación para empleados sobre gestión ecológica y ofrecieron capacitación a proveedores sobre temas de sostenibilidad y salud y seguridad. Por último, una proporción menor de empresas de T&L compró una revisión externa del contenido de su informe de RSE y estableció objetivos explícitos para reducir la discriminación contra los empleados.

Impacto en el rendimiento

También examinamos los impactos en el desempeño asociados con el uso de estas prácticas de RSE. Sorprendentemente, los resultados de los análisis de regresión lineal muestran que la gestión de la RSE en las empresas de viajes y ocio tenía una relevancia de valor similar, pero era más importante estratégicamente que en empresas de otras industrias.

La Tabla 2 muestra estos resultados de manera muy clara. Las empresas de viajes y ocio con una mayor intensidad de gestión de la RSE tuvieron un valor de empresa más alto (medido por Tobins Q y la capitalización de mercado), pero la magnitud de este efecto fue similar a la observada para las empresas de otras industrias. Por el contrario, la intensidad de la gestión de RSE se asoció con un mejor desempeño de RSE y menos controversias de RSE (según lo medido por el puntaje de RSE y el puntaje de controversia de RSE por Refinitiv ESG) y el alcance del impacto en el desempeño de RSE similar, mientras se reducen las controversias de RSE en todos los sectores buscaron más firmas de T&L que otras firmas.

Una primera conclusión es que la gestión de RSE es capaz de crear valor y afirma que juega un papel estratégico importante en los negocios de T&L. Por lo tanto, los gerentes de las empresas de T&L deben tener cuidado de implementar prácticas de RSE efectivas para fomentar las mejoras de RSE.

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Sin embargo, un análisis detallado muestra que existen importantes retrasos y dificultades en la implementación de la gestión de RSE, especialmente para las empresas de viajes y ocio, lo que se traduce en un mayor tiempo de implementación y un mayor número de abandonos en la aplicación de las prácticas de RSE muestra (ver Tabla 3). Esto significa que a las empresas de T&L les resulta más difícil integrar los aspectos ambientales y sociales en sus estrategias y procesos organizativos.

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Entender las dificultades

De hecho, existen ciertos factores empresariales y organizativos en las organizaciones de T&L que hacen que la implementación de estrategias de RSE sea compleja y, a menudo, obstaculiza el logro de resultados. La propiedad y la estructura de gestión de las empresas hoteleras, la estacionalidad del turismo, el impacto medioambiental inherente de las empresas de viajes y turismo, y las presiones en conflicto de las crecientes tendencias globales y las necesidades de las partes interesadas locales podrían llevar a demoras en la toma de decisiones sobre cuestiones de RSE y, por lo tanto, a posponer el impacto medioambiental. y cuestiones sociales conducen a mejoras.

En resumen, se ha demostrado que la gestión de la RSE es una prioridad estratégica para la supervivencia y el crecimiento futuros de los negocios de T&L. Se anima a los directores de empresas de viajes y ocio a incorporar cuestiones medioambientales y sociales clave en la estrategia y los procesos de su empresa; Sin embargo, debe prestar especial atención a cómo se pueden diseñar y utilizar las prácticas esenciales de RSE para promover la eficacia y la creación de valor.

Nuestra investigación arroja luz sobre características y beneficios específicos, pero también revela retrasos y dificultades en la gestión de la RSE en los negocios de T&L. Se necesitan más investigaciones e ideas para encontrar formas de abordar estos problemas y ayudar a los gerentes a implementar la gestión de la RSE de manera efectiva.

Asista a un evento interactivo con el Dr. Alessandro Inversini y el Dr. Giovanni-Battista Derchi participó para discutir estos problemas y sugerir posibles soluciones.