Gran bodega antigua de 1.500 años descubierta en Israel


Los arqueólogos que trabajan para la Autoridad de Antigüedades de Israel (IAA) dijeron que estaban sorprendidos por el tamaño de la antigua bodega «enorme» de la era bizantina.

Muestra cómo la ciudad israelí de Yavne «era una planta de energía vinícola mundial hace unos 1.500 años», dijo la IAA.

Los expertos asumen que la fábrica de vino con cinco lagares y cuatro grandes almacenes podría producir dos millones de litros al año.

Prensas de vino descubiertas en una bodega de 1.500 años en Israel.

Crédito de la foto: Yaniv Berman para la Autoridad de Antigüedades de Israel.

Se dice que se ha especializado en el llamado «vino de Gaza y Ashkelon», dijo la IAA.

«El vino de Gaza era una marca registrada que provenía de toda la parte sur de la llanura costera», dijo el Dr. Jon Seligman, arqueólogo y codirector de la excavación en nombre de la IAA.

“Tenemos que darnos cuenta de que este fue un vino de prestigio. Era un vino blanco ligero que se trajo a muchos, muchos países del Mediterráneo ”, explica Seligman en un video sobre el hallazgo. Canal de YouTube de IAA.

Se cree que los vinos de la fábrica se exportaban a lo que ahora es Egipto, Turquía y Grecia, así como posiblemente al sur de Italia.

Aparte de la exportación, también hay evidencia de que los lugareños bebían vino con regularidad.

«A la gente le gustaba beber vino, pero también era una fuente importante de alimento ya que el agua a menudo estaba contaminada», dijo Seligman.

Además de las prensas de vino, que cubrían cada una alrededor de 225 metros cuadrados, el equipo de excavación descubrió las llamadas «jarras de Gaza», que eran conocidas como una forma común de almacenar vino en ese momento. También se encontraron hornos para quemar ánforas de arcilla en el sitio.

Antigua bodega cerca de Yavne en Israel

Crédito de la foto: Assaf Peretz para la Autoridad de Antigüedades de Israel.

Seligman y sus compañeros supervisores de excavación, el Dr. Elie Haddad y Liat Nadav-Ziv dijeron que se sorprendieron al descubrir una bodega comercial tan sofisticada.

«Además, los nichos decorativos en forma de concha que adornaban el lagar indican la gran riqueza de los fabricantes», dijeron.

La excavación es parte de un proyecto de dos años con 200-300 trabajadores por día y está relacionada con los planes de las autoridades locales para desarrollar un nuevo vecindario en lo que ahora es Yavne.

La IAA agradeció a la Autoridad de Tierras de Israel y a los funcionarios de Yavne por su colaboración en la excavación de la bodega.

Los arqueólogos que trabajan en otras partes de Europa también tienen evidencia de un comercio de vinos mediterráneos que tiene alrededor de 2.000 años, y posiblemente más.


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Los arqueólogos han descubierto una bodega de 1.500 años en Israel, y se nos recuerda una vez más que a las civilizaciones antiguas les encantaba beber tanto como a nosotros.

Se encontraron pruebas en la ciudad de Yavne, al sur de Tel Aviv, y se cree que la instalación estuvo en uso en los siglos IV y V, informa el Times of Israel. Si se hubiera utilizado, la bodega de la época bizantina habría abastecido a las zonas cercanas de dos a tres millones de litros de vino al año.

Los investigadores encontraron cinco grandes lagares de vino en las ruinas, cada uno con una superficie de casi 2400 pies cuadrados. Las uvas se trituraron a pie y se fermentaron en grandes cubas y luego se maduraron en uno de los cuatro grandes almacenes del complejo.

Complejo de 1.500 años que producía 2 millones de litros de vino al año excavado en Israel
Crédito de la foto: Asaf Peretz / IAA

«Nos sorprendió encontrar aquí una fábrica sofisticada que producía vino en cantidades comerciales», dijo el Dr. Elie Haddad, Liat Nadav-Ziv y el Dr. Jon Seligman del Times of Israel. Además, los nichos decorativos en forma de concha que adornaban el lagar indican la gran riqueza de los fabricantes ”.

Los hornos utilizados para fabricar cántaros de barro quedaron algo intactos, aunque también se descubrieron decenas de miles de cántaros rotos. Estos amorfos se conocían como «vasos de Gaza» en ese momento y eran las marcas de los vinos que se exportaban desde los puertos de Ashkelon y Gaza al resto del Mediterráneo. Los bebedores de Egipto, Turquía, Grecia y más allá disfrutarían de los blancos brillantes de la región.

También se han descubierto en la zona otros lagares de vino de la época persa (hace casi 2.300 años). Se están realizando más investigaciones en el sitio, pero los arqueólogos pronto tendrán que cubrirlo durante el invierno.

Best Western celebra 75 años en la Convención de América del Norte


Convención Best Western de América del Norte 2021

BWH Hotel Group dio la bienvenida a sus miembros a su primer congreso personal en dos años. Cientos de miembros se reunieron para la Convención Best Western North American 2021 en el MGM Grand Hotel & Casino en Las Vegas del 5 al 7 de octubre de 2021. La reunión de este año se produjo en un momento crucial para que la marca celebrara su 75 aniversario y un cambio de liderazgo. El antiguo presidente y director ejecutivo de Best Western, David Kong, que ha estado en la empresa desde 2001 y como presidente desde 2004, anunció recientemente su dimisión prevista. Durante la convención, el Consejo de Administración de BWH Hotel Group anunció el nombramiento de un nuevo presidente y director ejecutivo, Larry Cuculic, quien se ha desempeñado en la empresa como vicepresidente senior y consejero general durante 12 años y asumirá su nuevo cargo a partir de diciembre de 2021.

Liderazgo visionario

El tema del Congreso de este año, Spirit of Caring, enfatizó cómo los miembros y la compañía se están moviendo juntos en una dirección, con énfasis en ayudar a los miembros a tener éxito. Durante su último discurso a los miembros, Kong recordó el «sueño imposible» que había establecido en el programa Best Western Rewards de 2015. Esos sueños aún se cumplen hoy y son parte del cuadro de mando corporativo de la compañía, dijeron Kong y Cuculic. ALOJAMIENTO. “No creo que estos sueños vayan a cambiar. He tenido el privilegio de trabajar con el Sr. Kong durante 12 años y sus sueños son mis sueños ”, dijo Cuculic. “Tenemos un proceso muy bien pensado para definir nuestras Áreas de Resultados Clave (KRA) anualmente. Los sueños imposibles de David son una parte importante «.

Estos sueños también se alinean con las seis promesas que Cuculic hizo a los miembros durante su primer discurso en la conferencia norteamericana de este año. Al principio, Cuculic prometió respetar que los miembros tengan una voz que merezca ser escuchada. Para apoyar esta promesa, planea viajar en enero y realizar una gira de escucha para permitir un diálogo abierto con los miembros. Cuculic también está personalmente comprometido a trabajar duro con honestidad, integridad y justicia; enfocarse en generar mayores ingresos para los miembros; Use las tarifas para invertir de manera prudente e inteligente en áreas como marketing, tecnología y el equipo corporativo para garantizar un sólido retorno de la inversión; expandir estratégicamente la marca a través de un desarrollo moderado que no afecte negativamente los hoteles de los miembros existentes; y para proteger la reputación y la buena voluntad de Best Western, para fomentar las visitas repetidas y la lealtad de los huéspedes. «Podemos hacer esto ofreciendo una estadía de calidad con una buena relación calidad-precio que supere las expectativas de nuestros huéspedes», agregó Cuculic.

Cuando se les preguntó qué les gustaría llevarse a los miembros de la conferencia de Norteamérica de este año, Kong destacó cómo la organización «no solo sobrevivió sino que se recuperó de la pandemia», destacando la dedicación y dedicación de la junta directiva y el equipo corporativo de la empresa. Los miembros aseguran el éxito. . “A pesar de una pandemia, no solo sobrevivimos, incluso mejoramos el balance de la empresa. Hemos logrado ingresos superiores a la media [members]y alcanzó un máximo histórico en el índice RevPAR. Hemos ampliado el programa Best Western Rewards y estamos constantemente pensando en cómo podemos reducir costos y ayudar [members] recuperándose de la pandemia ”, señaló Kong. Si bien «hay algunas interrupciones y cambios en el liderazgo», Kong dice que la organización está «en buenas manos» con un equipo de liderazgo «experimentado, dedicado y capaz» centrado únicamente en el éxito de sus miembros.

Inversiones tecnológicas

El vicepresidente senior y director digital de Best Western, Greg Adams, compartió con los miembros el plan del equipo corporativo para posicionar a Best Western como líder de la industria. Los objetivos de esta estrategia incluyen poseer y controlar su plataforma de ventas, poseer y usar sus datos e involucrar a los usuarios con la plataforma de ventas, incluido el enfoque en las experiencias de los miembros con el sistema PMS. Como parte de este plan, Best Western reconstruyó su sitio web desde cero y adquirió AutoClerk, que es el PMS de más rápido crecimiento en su cartera en la actualidad.

«Comprender su plataforma de ventas es fundamental: cómo la estructura, cómo la diseña para que la gente pueda realmente interactuar con ella», dijo Adams. ALOJAMIENTO. Señaló que las plataformas de negocios hoteleros de hoy deben respaldar un «ecosistema completo»: una variedad de canales, incluidos Brand.com, OTA y más. “Hemos creado una plataforma para integrar todo esto y […] de punta a punta entre el hotelero y este consumidor, todo lo que tiene que pasar en el medio ”, explicó. «Es una cosa muy compleja y poderosa porque si posee y controla la mayoría de las partes de su plataforma, más éxito tendrá al final».

Transformación digital

Dorothy Dowling, vicepresidenta sénior y directora de marketing de Best Western, declaró en su discurso a los miembros que el panorama publicitario ha evolucionado constantemente durante la última década y que la pandemia mundial de COVID-19 ha acelerado el cambio. Ella citó un Wall Street Journal Estudio que describió 2021 como “un año de esperanza” y 2022 como “un año de crecimiento”, impulsado por la transformación digital y la necesidad de ponerse al día. Para hacer del próximo año un año de crecimiento para Best Western, recurrir a la transformación digital e impulsar la demanda de la cartera de la marca, Dowling describió varios esfuerzos, incluido un enfoque modular para la creación de anuncios de video que «nos permitió gestionar entornos comerciales dinámicos y «actitudes de los clientes hacia los viajes», explicó Dowling. «Continuamos enfocándonos en desarrollar la relevancia de la marca con clientes potenciales y leales, y asegurarnos de que Best Western esté representado de manera efectiva en los medios basados ​​en el desempeño para impulsar las reservas». La marca también usa las redes sociales y trabaja con personas influyentes para comunicarse con personas clave. con el público y continuará haciéndolo en el próximo año, dijo Dowling.

Otra iniciativa anunciada durante el congreso es el desarrollo de un nuevo programa llamado BWH Media Max, que permitirá a los miembros tomar sus propias decisiones a través de canales más económicos. Esto podría cambiar la proporción de canales OTA a canales de marca de menor costo, explicó Dowling.

Premiar la lealtad

Otra iniciativa para implementar la transformación digital es volver a ganar miembros Best Western Rewards a través de un programa «Pagar con puntos». Dado que la gran mayoría de los miembros de fidelidad no tienen suficientes puntos en sus cuentas para una noche completa, Dowling explica que este programa permite a los huéspedes pagar parcialmente la noche con los puntos ganados. «Pagar con puntos no solo ayuda a Best Western Rewards a mantenerse competitivo, sino que también asegura que nuestros miembros se mantengan leales a nuestra marca», dijo. “Un programa de lealtad exitoso puede tener una fuerte presencia durante todo el recorrido del cliente. Puede presentar una marca a un nuevo cliente, ayudar a construir relaciones significativas con nuevos clientes, generar lealtad a la marca y hechizar a los clientes únicos «.

Impulsando el negocio hacia adelante

Pagar con puntos es una de las dos elecciones que los miembros deben considerar durante la Convención Best Western de América del Norte de 2021. El segundo incluye una propuesta para una nueva edición de Best Western PLUS con el fin de promover el negocio de la empresa a mitad de semana y posicionar la marca de manera más competitiva en su competencia. Ron Pohl, vicepresidente sénior y director de operaciones, dijo a los miembros que debemos asegurarnos de que todos nuestros hoteles y marcas sean competitivos en sus segmentos de mercado para garantizar el crecimiento a largo plazo y generar más ingresos para los miembros. Para mantenerse al día con el diseño en evolución y los estándares de marca de su compset, Best Western trabajó con una firma de investigación independiente para identificar las mejoras que son más importantes para los viajeros de negocios. “Proponemos estándares de marca simples y económicos y mejoras de diseño que harán que la marca sea más competitiva. Existe la oportunidad de atraer a más viajeros de negocios durante la semana y aumentar la tarifa con una experiencia de producto mejorada ”, explicó.

Eficiencia operacional

En todo el sistema, Pohl informó a los miembros que se estaba concentrando en tres áreas de operación: aumentar las ventas, el soporte y la capacitación, y reducir los costos. Para hacer que los hoteles sean más rentables, el equipo de Best Western está reconsiderando el modelo de negocio en áreas como la limpieza y el desayuno. La marca continuará la práctica de ofrecer a los huéspedes un servicio de limpieza diario solo a pedido y está probando un modelo de desayuno con una selección limitada de platos fríos y calientes de alta calidad.

Como lo explicó ALOJAMIENTOAbordar la escasez de mano de obra que enfrentan los hoteleros en la actualidad comienza con una reevaluación del modelo de negocio. Añadió que Best Western también proporciona herramientas y recursos a sus miembros para ayudarlos a atraer candidatos. “Desde el punto de vista de los recursos humanos, tratamos de trabajar con todos nuestros propietarios sobre las diferentes prácticas que deben usar en sus comunidades para atraer empleados porque ya no se trata solo de competir con los hoteles, son todas las empresas cercanas a usted o la suya, explicó. . “Comencé como recepcionista en la industria. Puede desarrollarse en cualquier área que desee dentro de la empresa, pero creo que ha perdido tracción y visibilidad en nuestra industria, especialmente debido a la pandemia … Tenemos que repensar eso también si queremos seguir siendo competitivos y una industria que queremos. ser para el futuro «.

Hace 90 años, Brasil quemó miles de millones de libras de café en busca de redención, Daily Coffee News de Roast Magazine.


Foto antigua de café quemado en los manglares del pueblo de Santos.

Montones de café se queman en los manglares de la ciudad portuaria de Santos, Brasil.

Entre 1931 y 1944, Brasil quemó literalmente 78,2 millones de sacos de café exportable. Eso es el equivalente a la asombrosa cantidad de 10.3 mil millones de libras de café, una cantidad que a los brasileños les tomaría 3.7 años consumir en la actualidad.

El café ha sido una parte inseparable de la vida cotidiana brasileña con importantes lazos sociales desde el siglo XIX. El café está tan estrechamente entrelazado con la cultura brasileña que lo que se conoce como «desayuno» a menudo se conoce como «Café da Manhã» o «café de la mañana» en portugués brasileño.

Entonces, ¿cómo llegó Brasil a quemar este querido e importante material en sus puertos, almacenes y fincas? La respuesta radica en la importancia política y económica del café para la vida y el sustento de Brasil.

Contexto histórico

La historia de la quema de café tiene un contexto histórico que se remonta mucho antes de que se encendiera el primer fósforo en 1931.

En la década de 1870, Brasil comenzó a separarse de la monarquía camino de convertirse en república, lo que coincidió oficialmente con el golpe militar de 1889 que derrocó al emperador Dom Pedro II.

Los grandes cafetaleros y terratenientes ayudaron a articular este movimiento político, exigiendo compensaciones por la abolición de la esclavitud y subsidios para atraer inmigrantes europeos a trabajar en los cafetales.

El mandato del segundo presidente civil del país, Campo Sales, comenzó en 1898, y con él surgió un régimen que eventualmente se conoció como «República do café com leite» o «café con leche».

Postal antigua de los años 30 2 - Se descarga café de los trenes y se quema en el puerto de Santos.

Café brasileño que se quemó en la década de 1930.

Este nombre se deriva de las actividades de los estados económica y políticamente dominantes y más poblados de la época: Minas Gerais (leche) y São Paulo (café).

Durante este período, la fuerza política de los grandes cafetaleros llevó al gobierno a fomentar más cultivos, otorgar líneas de crédito y establecer instituciones para promover el cultivo, la investigación y el comercio del café.

Para 1906, la abundancia de café había provocado una caída en los precios del café. Esto llevó a los gobernadores de tres estados productores de café a realizar esfuerzos de apreciación mediante el uso de préstamos internacionales para comprar el exceso de suministro de café y así estabilizar o aumentar los precios del mercado internacional.

Este equilibrio político y económico duró décadas, con Brasil dominando la producción mundial de café. Al mismo tiempo, era una práctica común almacenar plantas de café durante años porque las expectativas de calidad no se habían adaptado a los estándares actuales.

1929 crisis económica

En 1929, la Gran Depresión afectó gravemente a la economía brasileña, que dependía en gran medida de las exportaciones de café. En ese momento, el café representaba más del 50% del valor de los bienes exportados desde Brasil, frente al 2,7% actual.

Estados Unidos era, con mucho, el mercado de exportación de café más grande de Brasil en ese momento, y el colapso de los mercados de valores estadounidenses y la consiguiente pérdida de negocios deprimieron las exportaciones y el valor totales del café brasileño durante años.

A principios de 1929, una bolsa de café en Brasil costaba 200.000 réis en moneda local; Pero a finales de año, la misma bolsa solo valía el 10%.

Sacos de café en un almacén de premios del gobierno brasileño - colección del Museo del Café de Santos

Sacos de café apilados en un almacén. Colección del Museo del Café de Santos.

El colapso fue uno de los innumerables factores que llevaron al país a un golpe militar en 1930 que derrocó al presidente ya su sucesor y puso fin a la “república del café con leche”.

Getúlio Vargas tomó el poder e inicialmente trató de romper los lazos del estado con los grandes cafetaleros rurales, pero su influencia se mantuvo fuerte.

Sin embargo, el equilibrio económico siguió siendo frágil. Hasta el colapso, el liderazgo de Brasil creía que sus fortalezas agrícolas en café, cacao, algodón y caucho crearían una especie de vínculo eterno con los socios comerciales de larga data del país, Estados Unidos y Europa.

Pero el colapso económico demostró que esa creencia estaba equivocada. En ese momento, algunos historiadores se refirieron a la economía brasileña como la «economía del desierto» porque muchos de ellos no estaban asociados con bienes esenciales. En ese momento, los costos de exportación también aumentaron y otros países comenzaron a invertir en la producción de café.

Foto antigua de café que se quemó en la finca cafetera en 1938 - Colección Getúlio Teixeira de Aguiar

Colección Getúlio Teixeira de Aguiar.

Mientras tanto, la influencia de décadas de los grandes productores rurales en la política brasileña ha debilitado la industrialización a favor del desarrollo rural. En resumen, los bienes se vendieron para la exportación mientras que los productos manufacturados se importaron.

Vamos a quemar

Con el colapso del mercado de exportación, los campos llenos de granos y los sacos de café apilados en los depósitos de cosechas anteriores, los precios colapsaron naturalmente.

La economía en general todavía estaba muy basada en el café para la exportación, por lo que el gobierno de Getúlio decidió aumentar los aranceles nacionales y comprar el café almacenado para quemarlo.

Se creó un comité integrado por miembros de la cadena del café para tomar decisiones, aprobar leyes y supervisar la destrucción de los granos. Primero, la idea era destruir el café de mala calidad, luego el inventario de café más antiguo; Pero pronto también se destruyeron los granos de alta calidad de la nueva cosecha.

En teoría, esto agregaría valor al producto en el mercado internacional al reducir los costos de envío y almacenamiento, que fueron financiados en gran parte por préstamos externos. La quema de acciones no fue una decisión popular unánime y finalmente resultó en un nuevo ministro de finanzas, Oswaldo Aranha, quien impulsó el programa en 1931.

Ese año se quemó alrededor del 12% de las existencias. En 1937, se había incendiado un enorme 70% del suministro anual. En promedio, entre 1931 y 1944, el 27% de la población anual fue destruida.

Los ciclos de combustión del café tuvieron lugar principalmente en la gran ciudad portuaria de Santos, donde más del 75% de todo el café sale de Brasil hasta el día de hoy.

Los periódicos informaron del olor a café quemado que lleva el viento sobre la costa del estado de São Paulo. Se podían ver enormes nubes de humo de café a kilómetros de distancia.

Postal antigua de los años 30 1 - Se descarga café de los trenes y se quema en el puerto de Santos.

El café se descarga en el puerto de Santos.

Si bien la destrucción llegó a los titulares, la prevención de la producción también se convirtió en una realidad. A partir de 1931, un nuevo impuesto a los árboles eximió a los productores de incentivos durante cinco años.

En 1932, se creó un consejo nacional de estabilización del café para resolver mejor todos los problemas relacionados con el café, a pesar de las tensas relaciones internacionales cuando surgieron acusaciones de violaciones antimonopolio y «allanamientos» de la quema de existencias.

Finalmente, la cantidad de café enviada a los incendios fue tan grande que los trabajadores del muelle comenzaron a arrojar granos al mar para reducir las existencias. Algunas personas comenzaron a recolectar este «café de mar» antes de secarlo, empaquetarlo y luego revenderlo, un crimen.

Para no desperdiciarlo por completo, el café destinado a la destrucción también se ha utilizado como fuente de combustible experimental en algunas fábricas y calderas industriales.

Un informe de un periódico de 1932 describía un experimento en el que se suponía que 2.912 kilos de café alimentaban una locomotora de vapor. El café verde calentó el horno durante dos horas mientras movía el tren de 610 toneladas.

En retrospectiva

Ahora podemos mirar hacia atrás en un momento fascinante en la historia del café brasileño, una especie de experimento único, aunque tuvo efectos muy reales.

Muchos economistas e historiadores han especulado que el mercado naturalmente se habría autorregulado después de la crisis económica de 1929.

Todo el café destruido no generó impuestos a la exportación, por pequeños que sean. El costo para el gobierno brasileño fue inmenso. A los agricultores se les pagó, pero muchos de ellos quebraron de todos modos, ya que los precios se mantuvieron bajos durante años, ya que muchos estaban endeudados y tenían poco acceso al crédito.

Una reducción de la oferta interna puede haber parecido una opción atractiva para el alivio de precios a más largo plazo en ese momento. Sin embargo, es probable que sea otro ejemplo del hecho de que muchos de los problemas más complejos del café no tienen soluciones fáciles.

La extrema volatilidad de los precios provocada por las recientes heladas, que lamentablemente afectaron a miles de productores en Brasil, es otro ejemplo de por qué no se deben tomar decisiones de mercado apresuradas. Si bien el mercado exige respuestas y acciones inmediatas, los intereses de los productores de café y del sector en su conjunto se sirven mejor a través de una consideración cuidadosa y acciones correctivas basadas en las condiciones locales reales.

Para citar al ensayista estadounidense HL Mencken: «Para cada problema complejo hay una respuesta clara, simple e incorrecta».

El nuevo tequila extra añejo de Código de 13 años te costará $ 3,300


Los fanáticos del tequila saben que el licor es un ingrediente básico en muchos cócteles, desde una margarita clásica hasta una paloma. Pero de vez en cuando aparece un tequila que no necesita ningún ingrediente de apoyo.

Tal es el caso de la introducción más reciente del Código 1530, un añejo adicional de 13 años. El producto de edición limitada cuesta $ 3,300 y se considera uno de los tequilas más caros y antiguos del mercado.

Sin aditivos y agave maduro, la marca describe el perfil de sabor como dulce, con toques de cacao en polvo y canela. A esto le siguen notas de turba terrosa, junto con especias exóticas desarrolladas durante la crianza en barricas de vino Cabernet.

Después de un período de maduración inicial, el tequila pasa por otros seis meses en barricas de coñac francés. Esto permite un «sabor único y excepcional», dijo Fredrico Vaughan, cofundador de Código, en un comunicado de prensa.

Cada botella de cristal cuenta una historia de Extra Añejo y está hecha a mano por artesanos de Amatitán. La caja está hecha de madera local, con una puerta corredera transparente y paredes laterales. El grabado láser a lo largo de la caja junto con la inserción del logo de Códigos crea un «despliegue sensacional». Y seamos sinceros, dado el precio, no esperaría menos.

Codigo 1530 publica un tequila añejo de 13 años.  por $ 3,300 extra
Crédito de la foto: Código 1530

«Decidimos hacer un niño de 13 años porque nuestro Extra Añejo sigue mejorando … así que por curiosidad descansamos más de lo habitual», dijo Ron Snyder, cofundador de Código.

A partir del 10 de agosto, solo se lanzarán 350 botellas de Añejo de 13 años en todo el mundo. Las botellas estarán disponibles para su compra en el sitio web de Código 1530 o en tiendas en estados seleccionados.