Los propietarios y operadores de hoteles deben comprender cómo los cambios posteriores a COVID en la ocupación afectarán las estrategias para maximizar la rentabilidad

Tendencias en el análisis de costos fijos versus variables

Introducción

La distinción entre costos fijos y variables se ha desdibujado con el tiempo a medida que han evolucionado la tecnología, las condiciones del mercado laboral y las preferencias de los huéspedes. Estas tendencias se han visto exacerbadas por los cambios posteriores a COVID en los patrones de ocupación. Los propietarios y operadores de hoteles deben comprender cómo estos cambios afectan las estrategias para maximizar la rentabilidad.

Los costos fijos generalmente se asociaron con costos que eran independientes de la ocupación hotelera y las tendencias de ingresos. Esto incluía impuestos a la propiedad, seguros, la mayoría de los costos de mantenimiento y salarios de administración. Los gastos variables, por otro lado, estaban más estrechamente relacionados con el flujo y reflujo de las operaciones, principalmente los cambios diarios en la ocupación. Estos son costos como el servicio de limpieza, las comodidades para los huéspedes y las comisiones de las agencias de viajes que se facturan al departamento de alojamiento.

Fuera del departamento de habitaciones, otros departamentos operativos como alimentos y bebidas (F&B), estacionamiento, etc. tienen sus propias variaciones fijas y variables. Dentro de las divisiones no distribuidas, las tarifas de franquicia, otras tarifas de marca (como los puntos de lealtad), las comisiones de tarjetas de crédito y las tarifas de administración son variables y generalmente se cobran como un porcentaje de las ventas. También existe un grado de variabilidad en los costes de funcionamiento y el mantenimiento relacionado con el desgaste.

Este análisis se enfoca en los costos del departamento de alojamiento, que inherentemente contienen la mayoría de los costos variables, especialmente para las propiedades que no tienen muchos ingresos de F&B. La composición de los costos dentro del departamento de alojamiento varía según el tipo de hotel, pero la mano de obra es generalmente el componente más grande (generalmente alrededor del 55% al ​​60% de los costos totales del departamento de alojamiento), con costos de reserva, comisiones de agentes de viajes, F&B gratis (donde se ofrezca). ), lavandería y necesidades/servicios de los huéspedes que constituyen la mayor parte del saldo.

Tendencias del costo por habitación ocupada (CPOR).

El costo por habitación ocupada (CPOR) y el costo por habitación disponible (CPAR) son las métricas clave para analizar los gastos fijos y variables. Dado que el costo de la mayoría de los departamentos de habitaciones es variable, uno esperaría que el CPOR fuera el mismo independientemente de la ocupación del hotel. La Figura 1 muestra las tendencias del CPOR del departamento de habitaciones para varios tipos de hoteles en dólares constantes después de tener en cuenta la inflación ⁽¹⁾. Los datos para el análisis provienen de la encuesta anual "Trends® in the Hotel Industry" de CBRE de miles de declaraciones de ingresos (P&L) de hoteles de EE. UU. que se remontan a la década de 1970.

Figura 1: Costos del departamento de alojamiento por habitación ocupada (dólares constantes)

Fuente: CBRE Hotels Research, Tendencias® en la industria hotelera

Ha habido una tendencia general hacia el aumento de los costos, que aumentaron en un 50 % en promedio entre 1970 y 2019, en gran parte porque los huéspedes exigen más servicios como desayuno gratis e Internet de alta velocidad. El fuerte aumento en CPOR en 2020 se puede ver claramente en la Figura 1. La caída en las habitaciones ocupadas durante el año fue dramática, pero los gerentes no pudieron reducir el gasto en la misma cantidad. Quedó claro que muchos costos en el departamento de habitaciones son fijos y no variables. Esto se debe a que algunos costos se comportan más como una función escalonada que como una rampa suave. Por ejemplo, la recepción debe tener un cierto nivel mínimo de personal, independientemente de la ocupación, pero el personal adicional generalmente se contrata para un turno completo, no solo para una o dos horas adicionales.

Cuando la demanda volvió en 2021, el CPOR estaba por debajo de los niveles anteriores a la COVID en todos los sectores, excepto en los hoteles turísticos, lo que sugiere que en la segunda mitad de 2020 y hasta 2021, los operadores comenzaron a reemplazar los componentes fijos del gasto recortado en el departamento de alojamiento. Los gerentes redujeron los gastos fijos en parte debido a los recortes en los niveles de servicio y la carga de trabajo asociada. El volumen de negocios reducido resultó en menos horas de trabajo programadas. Además, el cierre de instalaciones y servicios también contribuyó a una menor carga salarial. Esto ha sido particularmente evidente entre los hoteles de convenciones y de servicio completo, que tienen una fuerza laboral más grande y son principalmente hoteles urbanos ubicados en los mercados más afectados por los bloqueos de COVID. A medida que la ocupación aumentó en la segunda mitad de 2021, los operadores hoteleros no pudieron contratar personal para manejar el creciente volumen de negocios. Esto también ayudó a frenar el crecimiento del gasto en 2021.

Las propiedades de los resorts, por otro lado, generalmente tienen un paquete más grande de comodidades y servicios para los huéspedes que no se han reducido tan drásticamente durante COVID. La mayoría de los hoteles turísticos de la muestra de Trends® tienen precios más altos. Para atraer a los huéspedes que pagan mucho y justificar las tarifas de las habitaciones premium, los operadores de resorts de lujo y exclusivos han tendido a retener la mayoría de las comodidades y servicios.

Tendencias CPAR

La Figura 2 muestra las tendencias históricas del CPAR en dólares constantes, que generalmente siguen la misma trayectoria que el CPOR. En teoría, el CPAR debería ser más variable con la ocupación, ya que el costo incremental por cada habitación adicional ocupada debería ser menor una vez que se haya gastado una cierta cantidad de costo fijo. El CPAR tampoco cayó tanto como la utilización de la capacidad en 2020, ya que los costos fijos solo se pueden reducir de forma limitada a pesar de la disminución del volumen de negocios.

Figura 2: Costo por habitación disponible (dólares constantes)

Fuente: CBRE Hotels Research, Tendencias® en la industria hotelera

Entre todos los tipos de hoteles, CPOR y CPAR son consistentes hasta 2007 cuando CPAR se acelera rápidamente (ver Figura 3). El rápido aumento de los costos en base a CPAR desde 2007 indica que los costos fijos (no basados ​​en el uso) han aumentado más rápido que los costos variables.

Durante períodos anteriores de estrés de la demanda (2000-2001 y 2008-2009), se produjeron disminuciones de CPAR, aunque no tan dramáticas como en 2020. Gran parte de esto puede explicarse por las respuestas de personal de los operadores durante la recesión.

Los costos de atención médica también influyeron en las reducciones de CPAR durante la recuperación de la recesión de 2008-2009. A partir de 2010, muchos operadores convirtieron sus trabajos anteriores de tiempo completo en trabajos de medio tiempo, por lo que no tuvieron que asumir estos servicios. Creemos que estas tendencias continuarán en la recuperación posterior a la COVID ya que ninguna de estas influencias fundamentales ha cambiado.

Figura 3: CPOR en dólares constantes frente a CPAR

Fuente: CBRE Hotels Research, Tendencias® en la industria hotelera

Tendencias del margen operativo

Otra forma de ver las tendencias en los costos del departamento de alojamiento es medir los costos como un porcentaje de los ingresos (consulte la Figura 4). Es una métrica de rentabilidad clave, y si excluimos el aumento provocado por la pandemia en 2020, el margen ha sido sorprendentemente constante a lo largo de los años. Esto indica que los aumentos de costos han aumentado debido a la expansión de los niveles de servicio y los aumentos de costos han sido compensados ​​por el correspondiente crecimiento de los ingresos. Los hoteles de servicio limitado son los que más varían, probablemente debido a la introducción del desayuno gratis en muchos de estos hoteles, así como a las comisiones más altas de los agentes de viajes debido al mayor uso de agencias de viajes en línea (OTA) en este segmento.

Figura 4: Costos del departamento de alojamiento como % de los ingresos por habitación

Fuente: CBRE Hotels Research, Tendencias® en la industria hotelera

Conclusiones

A medida que ingresamos en 2022, entran en juego más tendencias que afectan las relaciones entre los costos fijos y variables. Los viajes de fin de semana orientados al ocio superan ahora la demanda de los días laborables orientada a los negocios en muchos mercados. Esto ha resultado en picos y valles más pronunciados debido a la ventana de reserva más corta de la demanda de ocio. Además, exacerba la disponibilidad de mano de obra ya que el trabajo de fin de semana no es tan conveniente para los trabajadores con necesidades de cuidado de niños.

Aunque la mayoría de los costes departamentales son más variables fuera de los espacios de trabajo y, por tanto, más flexibles (por ejemplo, las comisiones), hay otros que son más constantes. Los ejemplos incluyen el costo de Internet y televisión por cable, desayunos, artículos de limpieza y servicios como la limpieza profunda de alfombras y cortinas. También se deben considerar los costos fuera del departamento de habitaciones, especialmente el gas y la electricidad, que han aumentado significativamente en 2022.

Las estrategias de gestión de ingresos también afectan los costos del departamento de habitaciones. Después de pagar tasas de comisión más altas (todavía en su mayoría entre la mitad y la mitad de la adolescencia) por las habitaciones vendidas a través de canales OTA con grandes descuentos/comisiones altas, es posible que los ingresos restantes no sean suficientes para cubrir los costos laborales más altos si se requiere personal adicional o horas extra adicionales. pagado.

Los costos operativos se vuelven menos variables a medida que los problemas laborales hacen que sea más difícil hacer coincidir de manera eficiente los niveles de personal con la ocupación. La ocupación no ha alcanzado niveles históricos, por lo que no se está materializando el beneficio de los bajos costos marginales por una habitación extra ocupada. Dado que los costos laborales aumentan más rápido que la inflación general y el RevPAR, es probable que esta tendencia continúe, ya que la tarifa base fija para la mano de obra del departamento de alojamiento representará una mayor proporción de los ingresos. Los propietarios y operadores de hoteles tienen que pensar fuera de la caja para encontrar soluciones a este dilema.

cotizaciones

(1) Ajustes basados ​​en el CPI-U promedio anual (todos los consumidores urbanos) según lo informado por la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU.

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El análisis de costos fijos vs variables se presenta en la investigación hotelera Tendencias® en la industria hotelera Informe de Salida 2022. El Tendencias® El informe proporciona un análisis de los ingresos, gastos y beneficios del hotel. Los datos están organizados en una variedad de tipos de propiedades, ubicaciones geográficas, planes de tarifas y categorías de tamaño, lo que permite a los propietarios y operadores de hoteles comparar el desempeño de sus hoteles con los promedios de la industria de un perfil similar.

Póngase en contacto con el asesor hotelero de CBRE, Jack Levy, para charlar.

CBRE Hotels Research se especializa en traducir las condiciones económicas nacionales y locales en métricas del mercado hotelero y desempeño financiero a nivel hotelero.