Thom Geshay sobre los enfoques de Davidson para la diversificación de la fuerza laboral


Tomas Geshay

Habla con ALOJAMIENTO En ALIS 2022, poco después de convertirse en director ejecutivo y presidente de Davidson Hospitality Group, donde ha pasado toda su carrera de 34 años, Thom Geshay recordó que la actual escasez de personal no es nada nuevo. Él ve la crisis actual como una llamada de atención muy necesaria y esperada desde hace mucho tiempo que debería impulsar a los tomadores de decisiones a finalmente realizar cambios destinados a mejorar esta situación para el beneficio a largo plazo de la industria y sus trabajadores. Parte del problema, dice, es que muy pocos se dan cuenta de las muchas oportunidades que ofrece la hospitalidad. Él ve una cultura corporativa que valora la diversidad y la retención de empleados como algo en lo que su propia empresa, que ha experimentado menos rotación que la mayoría durante estos tiempos difíciles, ha acertado, algo que ha ayudado mucho a Davidson a lograr las cosas que describe. objetivos de negocio.

¿Tu ascenso a CEO afectará la estrategia que delineaste hace unos meses?

No habrá una desviación importante de la estrategia de cambio de marca descrita en ese momento. Mientras trabajaba con el entonces director ejecutivo John Beldon, quien ahora "entrenará" desde fuera en su nuevo rol como presidente ejecutivo, fui fundamental para trazar el rumbo en el que estamos ahora como miembro de la junta directiva de Davidson. El cambio de marca fue realmente una especie de evolución con décadas de trabajo detrás. Hay muchas empresas de gestión excelentes, muchas de las cuales operan en todas las categorías, desde económicas hasta de servicio completo. Cómo diferenciamos el nuestro radica en los tipos de cualidades que tenemos. Nos encantan los activos premium más grandes, más complicados, exclusivos y lujosos, como aquellos con golf, esquí, clubes de membresía o servicios completos de resort en la categoría de servicio completo. Entendemos y queremos centrarnos en aquellos hoteles donde los ingresos por habitación representan solo la mitad de los ingresos totales. Su gestión requiere habilidades y recursos mucho más sofisticados; Es por eso que creamos una división Resorts como parte de nuestro cambio de marca el año pasado y trajimos a Steve Contos, una leyenda de la industria de resorts, para liderar el grupo.

¿Espera un aumento significativo en su personal en el futuro?

Hago. Eres tan bueno como tu gente. Hemos tomado un camino diferente durante la pandemia que muchas empresas que están despidiendo personal para conservar sus balances. Aunque tuvimos que despedir empleados a nivel de propiedad, sentimos que recortar el personal corporativo perjudicaría a nuestros propietarios cuando más nos necesitaban. Por lo tanto, con el apoyo de nuestro socio de capital KSL, no solo hemos mantenido a toda nuestra fuerza laboral corporativa, sino que también hemos aprovechado la oportunidad para agregar talento que estaba disponible en ese momento y que no está ahora. Hemos contratado a algunas personas verdaderamente maravillosas que nos han permitido solidificar nuestro equipo corporativo y construirlo en torno a los recursos que pueden ayudarnos a ser los mejores de la clase. Los propietarios de activos por valor de hasta 90 millones de dólares esperan estas habilidades de las empresas de gestión que gestionan sus hoteles.

¿Qué pasa con la escasez de mano de obra a nivel inmobiliario? ¿Qué tan grande es el problema y qué estrategias tiene para enfrentarlo?

Este es un problema significativo y creciente que afecta a todos, no solo a la industria hotelera. Durante lo peor de la pandemia, tuvimos que cancelar algunos servicios debido a las pautas de salud pública y los huéspedes fueron comprensivos. Al mismo tiempo, sin embargo, los precios de las habitaciones aumentaron y tuvimos que brindar la mayoría de los servicios que los huéspedes esperan.

Ahora que el negocio está creciendo, debemos redoblar nuestros esfuerzos para contratar más mientras retenemos la fuerza laboral existente. Realmente nos metimos en eso. Hemos fortalecido nuestro equipo corporativo, no tanto en el lado del reclutamiento, aunque tenemos un equipo de reclutamiento, sino en la capacitación y el desarrollo porque creemos que esta es una clave importante para la retención de empleados. Buscamos crear una cultura en torno a nuestros valores fundamentales, una cultura que honre y valore a los empleados en un entorno donde las personas sientan que tienen una verdadera trayectoria profesional. Esa cultura nos ha servido bien: estamos muy por debajo del promedio de la industria en términos de ventas, y creo que nuestra cultura es una gran parte de eso.

Además de tener una cultura positiva dentro de una empresa individual, ¿cómo puede la industria en su conjunto atraer trabajadores para que la fuerza laboral, en particular los trabajadores por hora, no sea el problema crónico que ha sido durante años?

Un problema general importante que requerirá mucha dedicación y muchos años para resolver surge del hecho de que nuestra industria no ha hecho un buen trabajo al presentarse como una carrera profesional viable para las personas. Mi historia es típica de la industria; Me enamoré de la hostelería mientras hacía un trabajo de verano antes de ir a la universidad para estudiar ingeniería industrial. Cuando acepté este trabajo de verano, nunca imaginé que algún día sería el director general de la empresa.

Las oportunidades profesionales son excelentes, pero no publicitamos lo suficientemente bien para aquellos que no se han "enganchado" como yo y muchos en los niveles más altos. Como resultado, la gente ve la hospitalidad como un trabajo, no como una carrera. Necesitamos superar eso presentando a los jóvenes a la industria, a través de pasantías y varios tipos de alcance, mientras aún están en la escuela secundaria o la universidad. Al mismo tiempo, debemos tener cuidado de atraer a más mujeres y personas de color para que haya más diversidad en nuestras filas. Al reunir todo esto, podemos crear una red, un conducto, por así decirlo, de futuros trabajadores de la hospitalidad, una que no solo haga el trabajo, sino que también ofrezca una fuerza laboral diversa.

Esta fue probablemente una llamada de atención muy necesaria. Yo creo que en 10 años estaremos mejor posicionados porque recién ahora empezamos a recuperar el mal trabajo que hacíamos antes. Sin embargo, para hacer frente a la situación que enfrentamos ahora, necesitamos ayuda, incluso del gobierno. La asignación de trabajadores extranjeros permitida por el programa H-2B ahora tiene un tope de 33,000; Creo que la necesidad está más cerca de 130.000.

¿Qué hay de nuevo y emocionante para Davidson ahora?

Estamos emocionados por la oportunidad de administrar algunos hoteles históricos icónicos que son amados y pertenecen a sus respectivas comunidades. No comenzamos con una estrategia de encontrar propiedades y hoteles históricos antiguos, pero funcionó de esa manera, y nuestros equipos de marketing y diseño se han vuelto muy buenos para aprovechar sus historias únicas para crear una experiencia especial para el crear invitados. Los miembros del equipo también se enorgullecen de trabajar en estas gemas en sus propias comunidades.

Esto ahora incluye agregar Davenport Hotels a nuestra cartera de Pivot Lifestyle. El grupo fue formado por la familia Worthy en Spokane, Washington. Comenzaron comprando y renovando el Historic Davenport Hotel de 100 años de antigüedad, al que agregaron The Davenport Tower, The Davenport Lusso, The Centennial y The Davenport Grand Hotel en el centro de Spokane. En conjunto, las propiedades incluyen casi 1800 habitaciones, 10 restaurantes y salones, y casi 130 000 pies cuadrados de espacio para reuniones y eventos.

Otros hoteles legendarios que operamos incluyen: The Don CeSar en St. Pete Beach, Florida; Grand Hotel en Mackinac Island, Michigan; Hotel Viking en Newport, Rhode Island; El Hotel Cottonwood en Omaha, Nebraska; dosel Filadelfia; y Hotel Bella Grace y The Mills House en Charleston, SC

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